Gemäss einer Studie der Hochschule St. Gallen müssen 70’ bis 80’000 KMU’s in der Schweiz in den nächsten 5 Jahren die Nachfolge regeln. Statistisch gesehen scheitern 40% der Nachfolge-Lösungen. 400’000 Jobs sind gefährdet.

Ist Selbstorganisation eine Lösung?

Ja, sagten die 4 Experten.

Kaminfeuergespräch vom 22. Januar 2018

Nachfolge ohne Thronfolger?

mit Dany Waldner, Gerhard Andrey, Franz Röösli, Ralph Höfliger

In einem gemütlichen Raum von Rahn & Bodmer, der ältesten Privatbank in Zürich, fanden sich 30 Unternehmer und Firmeninhaber zu einem inspirierenden Austausch mit vier Experten ein. Die wesentlichen Erkenntnisse sind hier zusammengefasst:

Gerhard Andrey ging im Gespräch vor allem auf das Zielbild ein: Wie funktioniert eine kollektiv geführte und selbstorganisierte Firma? Als Gesellschafter von Liip, einer sehr erfolgreichen und stark wachsenden Firma mit 150 Mitarbeitenden an fünf Standorten, zeigte er mit lebendigen Beispielen auf, was Selbstorganisation konkret bedeutet.

Dany Waldner, Inhaber eines 30-köpfigen Architekturbüros an zwei Standorten und selbst im Nachfolgeprozess stehend, ging im Gespräch sehr offen darauf ein, wie es sich anfühlt, Verantwortung schrittweise abzugeben und zu erleben, wie die Mitarbeitenden diese übernehmen.

Franz Röösli, Leiter des Instituts für Unternehmensentwicklung an der ZHAW, brachte die wissenschaftliche Sicht ein und beleuchtete die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der verschiedenen Ansätze der Selbstorganisation.

Ralph Höfliger, Experte für Organisationsentwicklung und Kulturtransformation beleuchtete die Aspekte des Transformationsprozesses zur nächsten Generation Organisation.

Evelyn Wenzel, Trainerin und Moderatorin, moderierte die Gespräche.

Die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst:

Zum Zielbild: Die selbstorganisierte Firma – Wie funktioniert die nächste Generation Organisation?

Meinungs- und Willensbildung, Entscheidung und Handlung am Ort des Geschehens, Subsidiaritätsprinzip: In der klassischen Machthierarchie ist Denken und Ausführen getrennt: oben wird entschieden, unten ausgeführt. Liip verlegt die Verantwortung für einen Entscheid an den «Ort des Geschehens», was die Organisation intelligent, schnell und kundenorientiert macht.
Maximale Transparenz: Um richtig entscheiden zu können, brauchen die Mitarbeitenden alle dafür relevanten Informationen. Deshalb gilt der Grundsatz bei Liip: Alle Informationen über den Zustand der Organisation sind allen zugänglich, ausser es gibt einen zwingenden betrieblichen Grund, eine Information geheim zu halten (in einer Hierarchie ist Information Macht und wird zurückgehalten).
Unterscheidung Arbeit IM versus Arbeit AM System: Liip unterscheidet zwischen Meetings, die der Erledigung der anstehenden Arbeit dienen (Arbeit IM System, «Operations») und Meetings, die dazu dienen, die Organisation zu verbessern (Arbeit AM System, «Governance»). Diese Unterscheidung macht die Firma sehr anpassungsfähig und agil. Veränderte Rahmenbedingungen werden sofort erkannt und es wird schnell entsprechend reagiert. Man muss nicht bis zur nächsten Reorganisation warten, wie in einer klassischen Macht-Hierarchie.
Entscheidungen auf der Basis «kein schwerwiegender Einwand», Konsent: Entscheidungen werden bei Liip mit einer Art «Referendum»-Verfahren getroffen. Im Unterschied zu einem Chef-Entscheid in einer Macht-Hierarchie oder einem Mehrheitsentscheid in einer Demokratie, bei dem eine Minderheit vergewaltigt werden kann, gilt im Konsent-Verfahren ein Lösungsvorschlag dann als angenommen, wenn kein begründeter, schwerwiegender Einwand dagegen vorgebracht wird. Dieses Entscheidungsverfahren überträgt allen Mitarbeitenden Verantwortung für die getroffenen Entscheidungen und fördert die Identifikation mit und das Engagement für die Firma.
Die Firmeninhaber stellen «das Haus zur Benutzung» zur Verfügung. Anstelle einer gewinnabhängigen Dividende bekommen die Eigentümer der Firma eine «Miete» dafür, dass sie Risikokapital der Organisation zur Verfügung stellen und damit den Betrieb ermöglichen.
Die Trennung von Geld und Macht kann mit einer AG grösstenteils umgesetzt werden, wie im Falle von Liip, es können aber noch strengere Formen gewählt werden, z.B. ein Verein oder eine Stiftung, die das Kapital der operativen, selbstorganisierten Firma hält und vertraglich die freie Willensbildung und Entscheidungsfindung der Firma überträgt.

Zum Transformationsprozess: Wie übergibt man die Firma den Mitarbeitenden?

Schrittweise die Mitarbeitenden befähigen, Verantwortung zu übernehmen: Dany Waldner vereinigt in seiner Person als Patron verschiedenste Rollen, von Akquisition, über Finanzen, Personal, Organisation, Infrastruktur, … bis hin zu Konfliktlösung. Diese einzelnen Rollen und damit verbundenen Aufgaben werden analysiert, in Verantwortungsbereiche gekleidet und schrittweise den Mitarbeitenden übergeben.
Vom Entscheider zum Coach: Vom alltäglichen Entscheiden loszulassen ist nicht einfach für den Patron, aber es ist notwendig, dass er selbst immer weniger entscheidet und dafür seine Mitarbeiter befähigt, richtig zu entscheiden. Statt wie früher «Wir machen es so!» fragt Dany heute: «Was schlägst du vor? Warum? Hast du dieses und jenes in deine Überlegungen miteinbezogen?».
Klare Verantwortungsgebiete definieren: Damit die Mitarbeitenden Verantwortung übernehmen können, muss ihnen klar sein, in welchem Rahmen sie frei entscheiden können. Die Firma wird deshalb in Kreise und Rollen gegliedert. Diesen werden wohl definierte Verantwortlichkeiten zugeordnet, mit klaren Rahmenbedingungen, Evaluationskriterien, etc.
Kein Alleingang mehr: Häufig ist ein Patron eine Art «lonely wolf», der es gewohnt sind, bei Bedarf alles alleine zu machen. Um die grosse Erfahrung und das riesige Wissen den Mitarbeitenden zu übertragen, begann Dany deshalb frühzeitig, möglichst bei allen Tätigkeiten seine Mitarbeitenden miteinzubeziehen, z.B. keine Akquisition mehr alleine zu machen.
Der Weg ist das Ziel: Grundsätzlich gibt es zwei Arten, wie man Selbstorganisation einführen kann: Entweder man nimmt eine bestehende «Verfassung», wie z.B. «Holacracy» und überträgt die Macht der Führung dieser Verfassung, wie es die Inhaber von Liip gemacht haben, «als es zu chaotisch wurde». Oder man entwickelt zusammen mit den Mitarbeitenden in einem evolutiven Selbst-Organisations-Prozess eine eigene, auf die Bedürfnisse der Firma und deren Menschen zugeschnittene Verfassung, wie es Dany Waldner tut. Bei beiden Vorgehensweisen ist es erfolgsentscheidend, dass die Mitarbeitenden auch für den Transformationsprozess selbst schrittweise Verantwortung übernehmen – Der Weg ist das Ziel.

Das Gespräch endete mit der Erkenntnis, dass ein doppelter Nutzen vorliegt, was das Thema so aktuell macht. Denn Selbstorganisation ist in vielen Fällen nicht nur die beste Lösung für die Nachfolge eines inhabergeführten KMUs, sondern fördert gleichzeitig auch Agilität, d.h. Anpassungsfähigkeit, Resilienz und Innovationskraft, wesentliche Erfolgstreiber in einer Welt, die geprägt ist von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA).